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Le Management des Key People

Frédéric Kohler Développement personnel

Un avantage concurrentiel pour l'Entreprise

Une politique active en direction des personnes clés de l'Entreprise n'est pas une option. Elle constitue une obligation non seulement pour assurer sa pérennité mais également pour permettre son développement. Encore faut-il s'entendre sur la notion de Key-people (KP) et sur ce que pourrait être une gestion dynamique de cette population permettant à l'Entreprise de disposer d'un avantage sur ses concurrents.


1. LES ENJEUX

Le risque opérationnel humain

La performance et la pérennité d'une entreprise passent avant tout par une bonne gestion de ses risques opérationnels. Le risque opérationnel humain est un de ces risques. L'incapacité soudaine d'un collaborateur à assurer son rôle clé dans l'entreprise peut avoir des conséquences dramatiques. On a vu des entreprises disparaître avec le départ de leur fondateur, dirigeant ou autres personnes clés. Qu'il s'agisse d'un décès, d'un accident ou d'une démission, ces événements se doivent d'être anticipés, limités et solutionnés.

La perte d'une chance

Mais rater l'embauche d'un excellent candidat, ne pas réussir à retenir un jeune prometteur, constituent également et le plus souvent un manque à gagner futur. Si celui-ci n'est que rarement quantifié, il n'en est pas moins crucial. Nous savons tous que les succès de demain passent aujourd'hui par le recrutement et la fidélisation des talents.

Le coût du turn-over

De façon plus triviale, la réduction des coûts du turn-over de ces personnes clés est certainement une source d'économie plus que substantielle (frais de recrutement, de formation...). De ce fait, une meilleure gestion des personnes clés par une entreprise participe non seulement à son développement futur mais également à sa rentabilité immédiate.

La gestion prévisionnelle des ressources est toujours importante; elle est vitale quant elle concerne les KP.


2. DIFFÉRENTES CATÉGORIES

Mais quelle réalité recouvre le terme de "Personnes Clés"? Selon une classification assez classique, on peut définir 3 catégories de collaborateurs pouvant bénéficier de cette appellation:

Les rôles clés

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La première catégorie qui vient immédiatement à l'esprit est celles constituée par tous les collaborateurs occupants des fonctions vitales de l'entreprise et ne pouvant être reprises au pied levé par un autre collaborateur du fait du très haut niveau de compétence et d'expérience requis. Qu'il s'agisse de dirigeants, de certains cadres supérieurs ou d'experts dans des domaines "sensibles", ces personnes sont clés du fait de la fonction qu'elles occupent; on les nomme Rôles Clés (RC).

La Relève des fonctions clés

La deuxième catégorie est constituée par l'ensemble des collaborateurs constituant la "relève" des premiers. Ceux- ci ont été recensés comme tels, informés et formés pour prendre un jour la succession du titulaire actuel de la fonction clé en question.

Les Très Hauts Potentiels

Enfin, la troisième catégorie est constituée des très hauts potentiels (THP). Ces collaborateurs disposant de compétences élevées tant au niveau des connaissances, des savoir-faire que des comportements. Le plus souvent seule leur faible expérience ne leur permet pas d'appartenir à la catégorie précédente.


3. GESTION DES RÔLES CLÉS

Ces KP doivent faire l'objet d'une attention particulière principalement dans deux directions: la fidélisation et le développement des compétences.

Le premier axe est généralement bien traité par les DRH qui appliquent une approche classique de fidélisation par la rémunération. C'est souvent suffisant pour les dirigeants et cadres supérieurs mais parfois décevant sur des spécialistes experts dans leur domaine plus intéressés à rester à la pointe technique qu'à une énième augmentation symbolique; la fidélisation passant alors plus par les nouveaux challenges confiés et la reconnaissance des résultats et de l'expertise par ses pairs.

Le second axe est parfois difficile à mettre en oeuvre car cette catégorie de KP seniors étant en charge de responsabilités, elle estime le plus souvent ne pas avoir besoin de formation et son niveau de compétence peut avoir tendance à s'émousser. Il est alors de la responsabilité de l'Entreprise d'insister afin de maintenir un niveau de compétences optimum de ces personnes clés, notamment en ce qui concerne le management opérationnel et la conduite de personnel.


4. GESTION DE LA RELÈVE

La première étape passe par un recensement des besoins futurs dans un processus de planification prévisionnelle des ressources sur les fonctions clés. Cela veut dire anticiper les départs prévisibles ou non par des projections statistiques et des entretiens réguliers et approfondis avec les titulaires actuels. C'est alors identifier les causes potentielles de démission afin de construire un tableau de bord RH où des alarmes nous permettrons d'appréhender ce futur avec le moins d'inconnues possibles.

La phase suivante passe par la détection des solutions potentielles. Pour cela il ne suffit pas d'identifier des backup possibles sur une liste du personnel. Il convient d'entrer dans une véritable gestion des compétences et un suivi individuel de carrière des KP "Relève".

Cela veut dire qu'un KP sait qu'il est KP et qu'il est acteur du plan de Relève de l'Entreprise.

Définir l'objectif de Relève, les délais et les plans d'actions, mettre en place un cursus de développement, établir un planning de séances d'accompagnement, autant d'actions indispensables pour garantir autant la performance future du KP Relève que sa motivation et sa "patience".


5. GESTION DES TRÈS HAUTS POTENTIELS

Par nature, les THP sont certainement la catégorie la plus délicate à gérer. Motivés, compétents évolutifs et inexpérimentés, ils ont tout pour être impatients et de ce fait, ils ont également tout pour être à priori "infidèles".
Il convient dès lors d'adopter avec eux une gestion individuelle de proximité à toutes les étapes de la collaboration professionnelle.

Recrutement des THP

La difficulté pour un leader n'est pas d'attirer des THP mais de les faire signer.
Seule une politique RH ambitieuse peut permettre d'envisager un recrutement réussi des THP. En effet, ne pouvant plus offrir de plan de carrière crédible, la difficulté pour l'Entreprise consiste à attirer ces talents sur ses valeurs, sa culture d'entreprise et sa traduction réelle dans le quotidien. Cela demande une bonne dose de transparence et une sacrée cohérence dans la pratique des processus de gestion individuelle.
En plus de l'adhésion du candidat aux valeurs de l'Entreprise, la DRH va à chaque fois essayer de détecter son potentiel en termes d'autonomie, d'évolutivité, de mobilité et de responsabilité. Mais elle va aussi tâcher d'évaluer la vitesse à laquelle la personne va vouloir et pouvoir évoluer afin d'éviter des frustrations de part et d'autre. C'est donc un pari sur l'avenir qui est demandé à la DRH.

Une qualification évolutive

La catégorie des THP est évolutive. C'est ainsi que des collaborateurs peuvent au fil du temps entrer ou sortir dans cette catégorie. C'est évident pour les ex -THP arrivés à un certain âge qu'ils aient ou non "éclos" ; cela l'est aussi pour des collaborateurs non identifiés à l'embauche comme THP et qui "explosent" littéralement au bout de quelques années. Cela pose donc la problématique de la communication de ce statut de THP aux personnes concernées. Nous recommanderons donc une gestion individuelle mais qui ne soit pas identifiée comme spécifique à cette population.

Fidélisation

La fidélisation va d'abord passer par la visibilité que l'Entreprise va donner à son collaborateur sur les opportunités de carrière. Ensuite tout va dépendre de la réalité de la pratique quotidienne en termes de mobilité, d'évolution de carrière, prise de responsabilité et de la transparence dans laquelle cette pratique sera communiquée.
Par ailleurs, il est souhaitable que les THP disposent d'un processus de révision salariale qui leur soit propre. En effet, leur rémunération ne pouvant qu'être à la hauteur de leur performance et de leur rapidité d'évolution, il doit pouvoir être possible de les extraire du processus normal faute de quoi, leur rémunération deviendra non pas un facteur de motivation mais un facteur de démotivation.


6. UNE SITUATION PARADOXALE

Au delà d'un processus clair dans lequel l'Entreprise souhaite d'abord recruter des THP et fidéliser les KP Relève et les RC, on s'aperçoit rapidement du paradoxe. En effet, comment concilier la fidélisation des seniors et une forte attractivité sur les juniors à hauts potentiels ou plus simplement comment assurer une relève de qualité.

Pour sortir de cette impasse, une professionnalisation de la fonction RH est indispensable dans le domaine de la gestion individuelle des KP. Comme pour le contrôle médical des sportifs, la DRH doit implémenter un suivi longitudinal et proactif des Key people.

De par sa vision à moyen et long terme, sa gestion dynamique des Key people, la DRH participe dès lors au développement durable de l'Entreprise et lui apporte un avantage concurrentiel significatif. Les Key people sonneraient-ils le retour en grâce de la fonction RH?

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